这一系列的活动也在整个平南电子厂引起了轰动，行政办张主任特别关注这一件事情，跑到了东方红的制造办公室来专门取经。后来到了年底，行政办别出心裁，在a6的基础之上，出了新招，将公司的优秀管理人员和优秀员工的相片放到了公司发放的台历上面，供公司的员工收藏，东方红也佩服不已。
经过重组之后的各个生产线的每个工序的生产能力都得到了精确的计算，各个工序的生产能力均衡性都比以往任何时候都要好。停工待料，工序产品积压的情形基本上是看不到。在一条流水生产线里，均衡生产比什么都重要，如果前工序的能力大于后工序的能力，就会造成产品积压。产品积压是一项很大的浪费，在车间的七大浪费里，积压浪费仅次于搬运浪费。
很多人对此都不是很理解，认为这不是一件什么大事情，那就大错特错了。
产品积压还不只是一个浪费的问题，由于产品积压越来越多，后工序加班加点都还是得不到解决，这对后工序的人的心理承受能力是一种极大的考验。大家不妨想想，如果有一件工作，你没日没夜地干还是没完没了的，你会是一个什么样的心态呢？
而对于积压工序的员工来说，反正已经积压了很多，后工序也不会来摧货了，人的心理就会松懈下来了。
世界上的事情最怕的就是认真二字，如果心态出现的问题，什么麻烦都会跟着出现，这又是一个连锁反应。精神上出现了松懈，产品的质量自然得不到保证，就存在着很大的质量隐患问题。
积压的产品多了，甚至工序上面都摆放不下了，那么积压产品又该如何处理呢，这又是一件很麻烦的事情。
所以很多精益生产的专家都说自己最讨厌的事情就是库存过多的问题，而库存从广泛的意义上来说也包括工序的产品积压问题。因为库存就象在一个池塘里装满了水，里面有很多石头，废物品等一系列的问题，可由于池塘里装满了水，这些问题人们都没有办法看到，哪怕池塘里藏着一条祸害人间的怪物。解决它的唯一办法也就是把水抽干，也就是把积压产品完全处理掉。
在很多外国公司里，都有这样一个规定，就是单个工序的积压产品达到了一个既定的数量，整个生产线就必须停工整顿，这也是很有必要的。
但东方红认为仅仅如此还是没有解决根本问题，以后这种现象还是会出现的，因为它的根本产生原因就是生产线各工序的生产能力不匹配，也就是各个工序之间生产能力不均衡。
东方红每天上班的第一件事情就是查看昨天的各个工序的产能曲线图，看是否存在严重不均衡情况。如果存在就会找来丛林和欧阳强，要求他们第一时间内进行解决。
再后来，东方红又想到了一个防错措施，那就是给每个工序设定了一个该工序的最大半成品存量，并且将这一数字张贴在各个工序的显眼位置，将目视化管理也运用上了。如果任何一个工序的半成品存量超过的最大半成品存量限制，那么该工序必须立即停止作业，并上包给管理人员，及时进行处理。
这样一来，车间的半成品积压现象就基本消除了。
相反，如果后工序的能力大于前工序的能力，那么后工序就会出现停工待料的现象，这也是一个很严重的事情。因为这一工序停工，就会导致这道工序以后的工序都引起连锁反应，后工序都会出现停工待料的现象，造成人力的浪费。
后工序的能力如果略微大于前工序的能力，东方红倒认为是一件好事情，只要前工序的产能没有降低，至少生产线当天的业绩不会比前一天差。如果差距比较大，那就必须进行解决，最好的办法是在前工序增加人手，以增大工序能力，那么整条生产线的产能就上来了。
很多人都认为生产线的能力是看这条生产线的最大能力工序所决定的，其实这是一个严重的错误。因为一个生产线的产能是由它的瓶颈工序所决定的，所谓的瓶颈工序就是制约着整个生产线产能提升的工序。如果这样大家不好理解了，大家可以看以下“木桶理论”。一个木桶到底能装多少水，不是由它所最长的那块木板所决定的，而是由它最短的那块木板所决定的。那块最短的木板就是瓶颈所在。
由于解决了生产线各个工序的均衡生产问题，重组改革很快就粗有成效，第一个星期，整个车间的生产效率就提升了10。
车间的生产效率是以单个产品工时来进行衡量的。